進取的高成就者，還有許多這類的領導者，都是努力逼迫自己和屬下，才取得成果，也因此獲得獎賞。他們承認，為了在追隨者的面前樹立榜樣，經常會無視自己的極限，也就是說，他們沒有充分的睡眠，還會以人為方式透過壓力反應週期習慣來調動能量。做出這樣的選擇，身心容納之窗只會進一步窄化。
結果導致決策蒙受其害。他們過度專心撲滅短期的火勢，忽視了長期的計畫。每個人都追隨領導者的腳步，重視緊急事物，輕視重要事物，而這樣的注意力焦點就由上而下地遍及整個組織。或者，他們會說，為了達到組織提出的要求，他們已經筋疲力盡，身心俱疲。他們承認，自己忽略了行程需要「空白時段」，也沒優先照顧自己。
然而，等他們了解身心容納之窗，尤其是領會到領導者的身心容納之窗扮演關鍵角色，可以為組織裡的其他人提供安全的根據地，此時就會終於理解到，領導者照顧自己，是幫助組織壯大的必備要件。
簡單來說，領導者優先照顧自己，保持在調節良好的狀態，就可以稱作是優秀的領導者。這類領導者有充分的睡眠，持續進行體適能和心智健身訓練法，對親密關係投注心力，照顧自己在智識、情緒、生理、精神上的需求，所以身心容納之窗比較寬闊，而自己和所屬的組織面對挑戰，也能順利度過難關。
在定下意圖及展現私人願景和事業願景方面，這類領導者顯得更有成效，也更審慎。他們更善於協助所屬團體看清大局，並設立共同的使命。他們比較會去培養所屬團體的能力，讓團體試試看做生意的新方法，以客觀的態度評估結果，一起學習，並據此調整。他們比較會任由事件展現，然後當下做出有成效的因應，不會試著塞進不適當的應變計畫或腳本。
這類領導者比較會去看清並承認全局，就算是不快層面，也不妨礙，還會說出全局的真貌。就算正確的事情很困難或不受歡迎，他們也比較會做出正確的事情。他們比較會看清自己和部屬的毅力、缺陷、極限，有利打造出技能互補的團隊。對於別人提出的意見，他們比較不會有防衛心，比較會開放心胸接納。他們打造出的職場，更茁壯、更包容、更多樣化，充滿尊重心、幽默感、連結感、創造力。他們比較會打造出空間，所以團體對於理性腦和生存腦在挑戰和變化下產生的反應，就能有效處理。
也許最重要的是，領導者優先照顧自己，保持在調節良好的狀態，就等於是向追隨者表示，在工作使命上，自我調節是關鍵必要的層面。其實，假如整個組織裡，只有一個人能持續保有拓展身心容納之窗的習慣，那麼理想上那個人最好是領導者。領導者把口中所說的「韌性」付諸實現，就有助於瓦解社會的矛盾訊息及其有害的後果，有助於實行全新的社會價值觀。結果，整個團體都會重視這類行為，並拓展集體的身心容納之窗。
本文節錄自《減壓、療傷、自癒的正念調節法》
- 作者： 伊莉莎白．A．史丹利
- 原文作者： Elizabeth A. Stanley, Ph.D.
- 譯者： 姚怡平
- 出版社：采實文化
- 出版日期：2022/10/06
