頂尖人才要的激勵
巴瑞魏米勒組織文化光譜的另一端，媒體霸主、線上影音串流服務先驅的網飛（Netflix），其創辦人兼執行長里德．海斯汀（Reed Hastings）就明講：「我們不是一家人」，強調自由與責任的組織文化。幫忙打天下的「人才長」（chief talent officer）珮蒂．麥寇德（Patty McCord），在任內十四年間推出震撼業界的作法，其中一項是取消年度考績制度。打考績的程序太繁瑣、很浪費時間，尤其是得到年終才得以跟員工談表現好不好或對此人加以評等，根本無實益；再者，網飛的薪資已經是業界頂尖水準，所以廢除了這項制度，改為即時對員工績效表現的回饋與指導，就像球隊打完比賽立即作檢討般。目前多數組織難以想像沒有實施年度績效考核制度的作法，但未來如何轉變很難確定，學者評估這作法似有可能成為管理新趨勢。
一般公司會祭出多樣化的福利，雖然員工的滿意度高，卻不一定能夠轉換成高工作績效。麥寇德認為好工作並不是指福利好，而是提供了「人才密度」（talent density）和「令人心動的挑戰」（appealing challenges），讓網飛的員工心裡產生一種「天哪，這很困難，我要來做這個！」的想法。重視原創內容的網飛，為了讓公司保持敏捷性，像職業球隊般追求高績效而不斷重組團隊：要求人資部門充分理解營運策略，也要求主管成為傑出的團隊建立者，以招募適合團隊的人才。但一般公司的招募通常只想盡快補足人力，極少考慮到團隊組合與適配的問題。
要吸引與留住頂尖人才並不簡單，《快速企業》（Fast Company）雜誌創辦人威廉．泰勒（William C. Taylor）和資深編輯波莉．拉巴爾（Polly LaBarre）在《發明未來的企業》（Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win）書裡講得很直接：明星不會為白痴工作，因為頂尖人才非常在乎有沒有發展的機會，他們認為未來前景比穩定更為重要。雜誌記者去公司採訪執行長時問了：「為什麼高手願意在這裡工作？」答案居然不是薪水、獎金或股票。這個問題頗值得領導階層注意。由於海斯汀相信「優秀的人會幫助彼此進步更快」，因此網飛鼓勵主管思考團隊的戰力，提供主管的情境模擬非常實用，在此推薦給大家：
假如你團隊裡的某個人明天就要辭職，你會說服他改變心意嗎？還是你會接受辭呈，心裡也多少覺得鬆了口氣？如果是後者，你現在就該準備好資遣費，然後開始尋找最佳人選—一個你會極力留住的人。
員工也可以反問主管：「如果我考慮辭職，你會多麼努力地說服我改變心意？」因為網飛提倡「誠實敢言」的回饋文化，定義是「只說你敢當面對那個人說的話。」期待雙方都能真誠回答。目前，亦傳出網飛因為不走大家庭式風格，且積極調整團隊組合，使得員工工作沒有保障，反而產生不安全感的副作用。其實網飛的管理型態基本門檻非常高，組織無法模仿到位，但可以用「生態系」觀點來理解其對頂尖人才的激勵；即強強聯手最有機會能創造出不凡，讓組織中高手雲集是他們嚮往的生態系；但有一點要注意，擁有傲人履歷和能做出重大貢獻是兩回事，如果沒有團隊精神，無法與人合作，這種人再優秀也不採用。
有一項華爾街明星分析師的研究可以佐證生態系的觀點，在雜誌《機構投資人》（Institutional Investor）排行績效好的分析師，會成為獵人頭的重點目標，他們開出很優渥的條件來吸引明星分析師跳槽。鮑瑞思．葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）、艾希栩．南達（Ashish Nanda）和尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）追蹤七十八家投資銀行中的一千○五十二位明星分析師，並研究那些跳槽的明星分析師，在新東家是否仍有同樣亮眼的績效，結果發現他們績效下滑且無法恢復過去的水準。除非把這位明星分析師所處的整個團隊都挖角，也就是把讓他專心工作的生態系完整移植過去，如此一來，分析師投資的表現就不會出現問題，只是原公司恐怕會損失慘重了。
這個後續研究發現也很有趣，如果不能挖角團隊的話，挑選女性的明星分析師會是比較好的選擇。統計中發現，挖角男性明星分析師的公司，股價會下滑百分之零點九三；挖角女性明星分析師的公司，股價卻微幅上漲百分之零點零七。研究推論，在華爾街的女性只占少數，女性很難找到同性盟友建立關係，也比男性獲得良師指導的機會少；既然公司裡良師益友不如男性同事豐沛，她們就會向外建立關係，所以跳槽後這些「可攜式」關係沒有斷開。反觀男性分析師多把重點放在公司內部的人際網絡上，努力鞏固自己的權力與資源；此外，男性明星分析師比女性更易受高薪吸引而跳槽，但跳槽後績效反而變差。當然，頂尖的人才人人搶，他們自己也會想往更大的池子游去，所以忠誠度絕對不會是他們的重要考量；此時也考驗組織的留才能力，如果組織生態環境夠好，或許他們就不會想離開了。
事實上，當年NASA登月計畫中擔負地勤重責大任的任務控制中心（Mission Control），在招募人才時刻意不選明星級科學家或名校畢業菁英，團隊成員平均年齡才二十六歲，背景普通但勤奮積極，對任務充滿熱情，面對登月的極限挑戰，充滿著不畏虎的精神。英國知名的怪咖心理學教授李察．韋斯曼（Richard Wiseman）被這個不符合成功樣版的故事所吸引，決定去採訪幾位現在高齡七、八十歲的任務控制員，才知道當年的工作心態竟然是：「我們不知道這是不可能的。」而且韋斯曼對於受訪成員的謙遜，印象深刻，即使達成了非凡成就，但在言談中總是講「我們」而不是「我」，更表示自己有機會為國家貢獻，參與人類偉大的時刻，已經備感光榮。有這樣使命感旺盛的團隊，無堅不摧。
本文節錄自 《帶心術：超級領導者必學的團隊激勵升級密技》
