領導團隊一直都是一門高深的學問,如何留住人才更是每個企業的重要課題,今回就帶你來一窺職場心理學讓你能當個合格的領導者!

頂尖人才要的激勵

巴瑞魏米勒組織文化光譜的另一端,媒體霸主、線上影音串流服務先驅的網飛(Netflix),其創辦人兼執行長里德.海斯汀(Reed Hastings)就明講:「我們不是一家人」,強調自由與責任的組織文化。幫忙打天下的「人才長」(chief talent officer)珮蒂.麥寇德(Patty McCord),在任內十四年間推出震撼業界的作法,其中一項是取消年度考績制度。打考績的程序太繁瑣、很浪費時間,尤其是得到年終才得以跟員工談表現好不好或對此人加以評等,根本無實益;再者,網飛的薪資已經是業界頂尖水準,所以廢除了這項制度,改為即時對員工績效表現的回饋與指導,就像球隊打完比賽立即作檢討般。目前多數組織難以想像沒有實施年度績效考核制度的作法,但未來如何轉變很難確定,學者評估這作法似有可能成為管理新趨勢。

帶人更要帶心!領導者必看的職場心理學,人才更需要「鼓勵」!

一般公司會祭出多樣化的福利,雖然員工的滿意度高,卻不一定能夠轉換成高工作績效。麥寇德認為好工作並不是指福利好,而是提供了「人才密度」(talent density)和「令人心動的挑戰」(appealing challenges),讓網飛的員工心裡產生一種「天哪,這很困難,我要來做這個!」的想法。重視原創內容的網飛,為了讓公司保持敏捷性,像職業球隊般追求高績效而不斷重組團隊:要求人資部門充分理解營運策略,也要求主管成為傑出的團隊建立者,以招募適合團隊的人才。但一般公司的招募通常只想盡快補足人力,極少考慮到團隊組合與適配的問題。

要吸引與留住頂尖人才並不簡單,《快速企業》(Fast Company)雜誌創辦人威廉.泰勒(William C. Taylor)和資深編輯波莉.拉巴爾(Polly LaBarre)在《發明未來的企業》(Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win)書裡講得很直接:明星不會為白痴工作,因為頂尖人才非常在乎有沒有發展的機會,他們認為未來前景比穩定更為重要。雜誌記者去公司採訪執行長時問了:「為什麼高手願意在這裡工作?」答案居然不是薪水、獎金或股票。這個問題頗值得領導階層注意。由於海斯汀相信「優秀的人會幫助彼此進步更快」,因此網飛鼓勵主管思考團隊的戰力,提供主管的情境模擬非常實用,在此推薦給大家:

假如你團隊裡的某個人明天就要辭職,你會說服他改變心意嗎?還是你會接受辭呈,心裡也多少覺得鬆了口氣?如果是後者,你現在就該準備好資遣費,然後開始尋找最佳人選—一個你會極力留住的人。

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員工也可以反問主管:「如果我考慮辭職,你會多麼努力地說服我改變心意?」因為網飛提倡「誠實敢言」的回饋文化,定義是「只說你敢當面對那個人說的話。」期待雙方都能真誠回答。目前,亦傳出網飛因為不走大家庭式風格,且積極調整團隊組合,使得員工工作沒有保障,反而產生不安全感的副作用。其實網飛的管理型態基本門檻非常高,組織無法模仿到位,但可以用「生態系」觀點來理解其對頂尖人才的激勵;即強強聯手最有機會能創造出不凡,讓組織中高手雲集是他們嚮往的生態系;但有一點要注意,擁有傲人履歷和能做出重大貢獻是兩回事,如果沒有團隊精神,無法與人合作,這種人再優秀也不採用。

有一項華爾街明星分析師的研究可以佐證生態系的觀點,在雜誌《機構投資人》(Institutional Investor)排行績效好的分析師,會成為獵人頭的重點目標,他們開出很優渥的條件來吸引明星分析師跳槽。鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)、艾希栩.南達(Ashish Nanda)和尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria)追蹤七十八家投資銀行中的一千○五十二位明星分析師,並研究那些跳槽的明星分析師,在新東家是否仍有同樣亮眼的績效,結果發現他們績效下滑且無法恢復過去的水準。除非把這位明星分析師所處的整個團隊都挖角,也就是把讓他專心工作的生態系完整移植過去,如此一來,分析師投資的表現就不會出現問題,只是原公司恐怕會損失慘重了。 

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這個後續研究發現也很有趣,如果不能挖角團隊的話,挑選女性的明星分析師會是比較好的選擇。統計中發現,挖角男性明星分析師的公司,股價會下滑百分之零點九三;挖角女性明星分析師的公司,股價卻微幅上漲百分之零點零七。研究推論,在華爾街的女性只占少數,女性很難找到同性盟友建立關係,也比男性獲得良師指導的機會少;既然公司裡良師益友不如男性同事豐沛,她們就會向外建立關係,所以跳槽後這些「可攜式」關係沒有斷開。反觀男性分析師多把重點放在公司內部的人際網絡上,努力鞏固自己的權力與資源;此外,男性明星分析師比女性更易受高薪吸引而跳槽,但跳槽後績效反而變差。當然,頂尖的人才人人搶,他們自己也會想往更大的池子游去,所以忠誠度絕對不會是他們的重要考量;此時也考驗組織的留才能力,如果組織生態環境夠好,或許他們就不會想離開了。

事實上,當年NASA登月計畫中擔負地勤重責大任的任務控制中心(Mission Control),在招募人才時刻意不選明星級科學家或名校畢業菁英,團隊成員平均年齡才二十六歲,背景普通但勤奮積極,對任務充滿熱情,面對登月的極限挑戰,充滿著不畏虎的精神。英國知名的怪咖心理學教授李察.韋斯曼(Richard Wiseman)被這個不符合成功樣版的故事所吸引,決定去採訪幾位現在高齡七、八十歲的任務控制員,才知道當年的工作心態竟然是:「我們不知道這是不可能的。」而且韋斯曼對於受訪成員的謙遜,印象深刻,即使達成了非凡成就,但在言談中總是講「我們」而不是「我」,更表示自己有機會為國家貢獻,參與人類偉大的時刻,已經備感光榮。有這樣使命感旺盛的團隊,無堅不摧。

 

本文節錄自 《帶心術:超級領導者必學的團隊激勵升級密技

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