「我們學到的是，如果是少量而精準地使用這些通訊 app，在某些非常特定的情況下會是非常合理的。」弗里德在一則公開的貼文中寫道：「讓它變得相當不合理的狀況會是，在組織內部把聊天群組當成最優先的、預設的溝通方式。小部分採用，可以；但是全面通行，則否……如果一家公司在進行考量的時候，經常是用一行訊息一行訊息的方式在思考，那麼最後各式各樣的壞事都會發生。」
弗里德相信，我們使用的工具會改變我們工作時的感受，於是他建議聊天群組要精準地使用。「你是否心力交瘁、筋疲力盡又感到焦慮？還是你覺得平穩、冷靜又安定？這些不僅僅是心理狀態而已，更是我們所使用的各式各樣的工具所造成的結果，也是這些工具所鼓勵我們去做出的行為。」即時性是聊天群組的本質，這也是讓它們如此獨特的原因，即便如此，弗里德相信：「『現在立刻馬上』應該要是個例外狀況，而非一個規則。」
這裡有四條規則，讓你可以有效地管理聊天群組：
規則一：使用通訊軟體的時候，像是在洗三溫暖一樣
在使用聊天群組的時候，我們應該像在使用其他同步性溝通管道時一樣。我們不會自願去參加一場長達一整天的會議；所以聊天群組也是一樣。弗里德建議我們：「把聊天群組當成三溫暖──待一會兒就出來……待得太久對健康不好。」
或者，我們也可以在群組裡面安排小組會議的時間，這樣一來所有人都會同時在線上，這樣使用的話，聊天群組會是一個減少實體會議的好方法。
通訊軟體公司的執行長相當坦誠地建議大家要有限度地使用自家的產品，但是許多使用這些服務的組織都鼓勵員工整天泡在這個三溫暖裡面潛水。這是一種具有腐蝕性的做法，並且這不是一個人的改變就可以解決的問題。在後面的章節，我們會處理公司文化失調的問題。
規則二：排定時間來使用
聊天中常常會用到單行式的回覆、動圖和表情符號，這些創造了一連串源源不絕的外在誘因，通常是把我們從具有引力的事情中拉走。要對付這些的話，就要在你一天的時間裡面，安排時間跟進這些聊天群組裡的內容，就像你會在行事曆上替其他所有的任務安排各自的時間箱一樣。
也要讓同事們有心理準備，讓他們知道你預計在什麼時候會沒空，這一點相當重要。你可以向他們保證，晚一點，等到分配好的時間到了的時候，你就會對這些對話做出貢獻，這可以讓他們感到安心。但是在那之前，因為專心工作，並且開啟「請勿打擾」模式，不應該因此而萌生罪惡感。
規則三：要挑剔
說到聊天群組，被加入對話群組的人要經過精挑細選。弗里德建議：「不要把每個人都拉進去，群組愈小，就愈好。」延續之前召開會議的譬喻，他表示：「召開一場三人的會議很完美，六人或七人的話就會相當混亂且極其沒有效率，群組也是一樣，如果你只需要幾個人的話，小心別把整團人都邀請進來。」關鍵在於，要確保裡面的每個人都可以對於這個對話做出貢獻且獲得收穫。
規則四：選擇性地使用
在討論敏感的議題時，最好避免使用聊天群組，要記得，直接觀察一個人的心情、語氣和非語言的訊號這項能力替溝通提供了很重要的背景資訊。就像弗里德的建議：「聊天群組應該是用在快速、不持久的事情上面。」而：「重要的話題需要時間、引力，並且要跟其他的閒聊有所區隔。」
問題在於，有些人喜歡在群聊中「大聲地思考」，他們會連續發送一串單行的訊息解釋自己的想法和論點。這種溝通幾乎不會成功，因為當別人也在用表情符號發言，或是發送其他潛在的干擾源，會讓人很難好好跟上一個人的想法。與其使用聊天群組來發表長篇大論，並倉促地做出決定，最好是請參與這個對話的人，用文書資料來闡述他們的觀點，在匯集所有的想法之後，再分享給大家。
歸根究柢，聊天群組只是另外一個溝通的管道，跟電子郵件和簡訊並沒有多大的不同。使用得宜，好處無窮；但要是濫用或是使用錯誤的話，就可能會造成一堆多餘的外在誘因到處氾濫。成功的祕密在於我們怎麼去回答那個關鍵的問題：是誘因在服務我，還是我在服務這些誘因？我們應該把聊天群組用在讓我們獲得引力，並且斬斷那些會導致分心的外在誘因。
本文節錄自《專注力協定：史丹佛教授教你消除逃避心理，自然而然變專注 》
・出版社：時報出版
・出版日期：2020/03/13
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