第一線員工的情緒 

二○一三年十月，蘋果執行長提姆．庫克（Tim Cook）挖角英國精品Burberry的執行長安琪拉．亞倫德（Angela Ahrendts）擔任零售部門執行副總裁。亞倫德戰功彪炳，成功地讓超過一百五十歲的Burberry老店重生。這項人事布局引發科技界的好奇，她的拿手策略是為蘋果產品注入時尚思維，並重新為實體門市定位。當然，公司給的回報也很豐厚，二○一七年揭露出她的總薪酬是二千四百二十一萬美金，約是庫克的二倍。

亞倫德極度推崇「在場」（be present）的重要性，總馬不停蹄到各地聆聽員工的意見。她寫給女兒的公開信，強調專注當下是給別人最好的禮物。據說她每週發一封個人訊息給六萬名零售部門的員工，希望員工在接觸顧客時，能將自己視為品牌形象大使。員工對她的溫暖、善意、真誠給予很高的評價。外界曾看好她能成為庫克的接班人，但她於二○一九年離職了，外界解讀為蘋果要修正精品化的策略。

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零售部門是最接近顧客的第一線員工，也是顧客體驗的關鍵要角。此部門的員工可在招募階段便挑選出來，挑人的規則被稱為「微笑測試」，但挑選的地方不是在面試現場，而是觀察應徵者在休息等候時，臉上有沒有帶著微笑，有笑臉者可能個性上比較隨和友善等。另外也有一種更好的方式，例如英國某家銀行會衡量客服與顧客的互動，分為「新人」、「開始上手」、「普通熟練」、「熟練」、「專家」等級。新人等級的客服人員容易分心或忽略顧客感受，而草草了事；專家等級的客服人員則可以跟顧客建立良好關係。

銷售訓練的權威—大衛．霍菲爾德（David Hoffeld）認為，精通買家情緒狀態是銷售員的重大任務，交流過程中要與買家「有來有往」。在《銷售的科學》（The Science of Selling Proven Strategies to Make Your Pitch, Influence Decisions, and Close the Deal）書中，他建議銷售人員應監測、辨識與改變潛在顧客的情緒狀態，否則一味地提供資訊內容，或口條不錯，卻未留意顧客的非語言訊號透露出的情緒線索，便不能算是好的銷售人員。厲害的銷售人員會利用情緒感染，除了笑臉迎人、講話音調具抑揚頓挫（不能太浮誇），以及透過肢體語言散發出友好訊號外，還能帶出引起正向情緒的話題，例如了解潛在顧客的興趣，傾聽他們在提到什麼事情會表現得比較興奮，進而投其所好。這些改變情緒的技巧不只適用於銷售，對團隊領導展現激勵也很實用，領導都會希望自己講的話語，團隊成員願意埋單。

第一線員工是重要的市場情報來源，但多數組織採取科層結構設計，亦即員工必須逐級上報，等候管理階層的指示。因此，第一線員工往往自認人微言輕，不願意建言，以致於組織經常流失重要的情報。《讓員工敢做決定》（Judgement on the Front Line）作者克里斯．迪羅斯（Chris DeRose）和諾爾．提區（Noel M. Tichy）稱第一線員工是「最富創意及創新想法的未開發領域」。事實上，當組織開始減少控制，善用第一線員工的決策能力，不再視他們為低階技能的普通員工，就是解放熱情、擁抱人性的時候了。

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然而，我們對科層體制太習以為常了，倡議組織革命的蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）和米凱爾．薩尼尼（Michele Zanini）提醒大家需注意職場的惡果，科層體制儼然已普遍造成員工對工作失去意義與創造力，故不該再默默忍受，應推動組織朝向「人本體制」（Humanocracy）。科層組織的問題包括：① 階層分明、短視近利；② 拘泥形式、策重遲緩；③ 專業化、畫地自限。對科層體制而言，核心的思考問題是「我們要如何讓人改善對組織的服務？」反觀人本體制的組織得問：「什麼樣的組織能激發並值得人類貢獻最好的表現？」顯然組織結構的假設天差地遠。有鑑於科層體制會吞噬掉人性，甚至或多或少把我們變成了混蛋，他們建議得趁早戒除，否則後患無窮。如果身處在標準的科層組織內，可以考慮加快人本體制的轉型。

提出「量子管理學」（Quantum Management）的學者丹娜．左哈爾（Danah Zohar），從物理學的量子世界觀和牛頓世界觀來解釋新、舊組織的運作差異。牛頓型組織代表科學化的管理，是會讓組織陷入分裂、控制，與以部門為主的本位主義；而左哈爾倡議的「量子組織」，係用融合思維，讓員工自我負責、創造自己，由下而上匯集眾人力量，打造未來的可能性；所以量子物理學與領導力並不違和。舉企業顧問的經驗為例，顧問往往會驚訝於：工友或清潔人員居然對於一般人認為無關緊要而忽略的專業知識，有著非常深刻的了解，至於祕書的理解力和對決策的影響程度更不用說了。

一般大眾也會從第一線員工來判斷這家公司。如果希望顧客對公司有好感，就要善待第一線員工，讓他們願意投入工作並同心協力，開心的顧客甚至會成為高忠誠度的「鐵粉」。而由內部員工滿意到外部顧客滿意的利潤創造過程，稱之為「服務—利潤鏈」（service-profit chain）。成功應用「服務—利潤鏈」的企業，主管們會關心員工，展現高度傾聽員工的意願與能力，也肯花很多時間挑選、追蹤和表揚績優員工。但常見的每月最佳員工獎，可能僅流於形式；如果採業績取向或以輪流方式，極可能無法產生持久的激勵效果。

美國巴瑞魏米勒集團（Barry-Wehmiller）的作法不同，他們獎勵帶來正向影響的員工：由員工們提名，公司會寫信給被提名員工的家人，讓家人知道這個員工在上班時間裡面做了什麼很棒的事情。可能有超過五十位提名，最後勝出的員工名單先保密，但公司暗中連絡得獎人的親友到場觀禮，活動當天停工，屆時再公布得獎人並宣讀同事們的提名事蹟。得獎的員工會領到一支雪佛蘭跑車（Chevy SSR）鑰匙，外型非常拉風，可以開著它奔馳一個星期，所以這個獎稱為「SSR獎」，點子來自執行長鮑伯．查普曼（Bob Chapman）。二○○五年他把自己的黃色雪佛蘭敞篷跑車交給某工廠當獎利，去激勵做好事的員工，現在已有好幾輛跑車賞賜給各地得獎的員工。如此作法可激勵員工找機會為其他人做一件好事。

查普曼的領導哲學是「真正人性化的領導」（truly human leadership）。早期組織文化並非如此，集團在不斷購併且壯大的過程中，他逐漸意識到員工的重要性大於一切，決定要像對待家人般展現真心關懷。收購新公司後不會大舉裁員、美化財務報表，而是讓他們融入組織文化。為了見識何謂「真正人性化領導」，以下舉運作指南的前三項為例：

1. 每天一開始就要把重心放在你接觸的員工生活上。

2. 明白領導意味著導航，你要為交託到你手上的生命導航。

3. 你的領導措施要能讓員工每天平安、健康，帶著成就感回家。

有個員工太太告訴查普曼，先生以前下班回家心情很差，就會去踢狗、然後狗就去咬貓……但現在先生是快快樂樂、心滿意足的回家。

 

本文節錄自 《帶心術：超級領導者必學的團隊激勵升級密技》