很多企業在設計產品和行銷方案的時候，都是從主觀出發去揣測消費者的喜好和需求。企業的想法，很多時候不能代表廣大消費者的意願。而且，從心理層面來說，產品相當於企業的「孩子」，企業常常只看得到產品好的一面，忽略它存在問題的地方。

舉個例子，在隨身聽出現之前，人們想要聽音樂只能購買磁帶，通過答錄機播放。答錄機的體積較大，不方便攜帶，這一點大大限制了人們享受音樂的自由。因此，當既能播放歌曲又能隨身攜帶的隨身聽出現時，雖然價格昂貴，卻依然得到了消費者的青睞。伴隨著這個產品風靡全國的還有一個品牌，那就是索尼（SONY）。

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雖然從時間線來看，隨身聽在國內開始流行是在20世紀90年代，但早在1980年，荷蘭的菲利浦公司和日本的索尼公司就已經聯合開發出了更優質的音效檔存儲介質，也就是CD（小型鐳射盤）數字光碟。相對於磁帶來說，CD能夠存儲的音效檔更多，更加耐用，而且音質更好。

雖然CD的優點非常突出，但索尼早期推出的CD隨身聽並沒有得到市場的認可，為什麼呢？這是因為，在設計產品的時候，索尼雖然意識到了隨身聽產品小型化、輕薄化的未來趨勢，也考慮到了CD這種全新存儲介質的優勢，但是忽略了從外部消費者的角度去思考問題。要知道，磁帶和CD的價格是完全不同的，雖然CD隨身聽有很多優點，但僅憑價格上的劣勢，就足以勸退當時的大多數消費者。

不可否認，CD是比磁帶更優質的存儲介質，但從產品設計的角度來說，索尼過分執著於自己的技術優勢，忽略了消費者真實的需求，陷入了內部思維的陷阱當中。執著本身並不是一件壞事，尤其是當我們做出了某種正確但不被公眾認可的選擇的時候，內心的執著可以讓我們將這種正確的事情堅持做下去。

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當初，我的朋友和家人在知道我要創辦一家酒企之後，紛紛提出了反對意見。最後我堅持了自己的想法，才有了今天的酣客。公司成立之後，因為對酒這個行業的熱愛，以及對極致產品的執著，我做了很多「吃力不討好」的事情。

比如，為了追求極致的產品，我們恢復了古法制曲的工藝，降低了產品出品的頻率；為了更好地保護產品，體現產品的價值，我一直要求設計團隊不計成本，使用最好的原材料，每一個細節都要做到極致。酣客的這些舉措，在大多數同行眼中都是得不償失的事情。降低產品產量，提升生產成本，意味著企業能夠獲取的收益也會減少。

雖然這些經營道理我都明白，但我對極致產品的執著，不允許我為獲得更多利益而做盲目壓縮成本的事情。也正是因為這種執著，酣客才能夠在盲品評測中超越很多頂尖醬酒品牌。

作為企業的經營者，可以執著，前提是執著的事情必須是正確的。如果過分固執，對某些內容極度看重，可能會失去對事物進行整體判斷的能力。如果在一些錯誤的事情上堅持己見，那麼對於企業或者個人的發展而言，非但沒有積極的促進作用，反而會產生不利的影響，讓企業或者個人在「內捲」的旋渦中越陷越深，無法脫身。

1999年，微軟公司憑藉Windows作業系統取得了6000多億美元的巔峰市值。但在那之後的十多年，堅持單一業務線經營模式的微軟一直未能再有突破。雖然鮑爾默從比爾．蓋茨手中接過CEO的職位後推出了一些新業務，但他的革新並沒有改變微軟人的執念，這些業務依然是圍繞Windows作業系統來設計的。直到二○一四年，納德拉臨危受命，接替鮑爾默成為微軟的CEO，才開始真正扭轉微軟市值不斷下降的頹勢，幫助微軟重回巔峰。

同樣是業務變革，為什麼鮑爾默以失敗收場，納德拉卻能夠取得成功呢？原因很簡單，納德拉上任之後的第一件事就是打破微軟內部員工對Windows作業系統的依賴，通過調整微軟的企業文化，成功解放了思想。

對Windows系統的執念被打破之後，納德拉將很多和Windows作業系統無關的新業務提上了日程，包括之後幫助微軟重回巔峰的雲計算技術。納德拉的改革實施之後，雖然Windows作業系統業務的盈利情況並沒有得到太大的改善，但其他新業務的蓬勃發展幫助微軟實現了二次崛起，到二○一七年，微軟就已經恢復了當年巔峰時期的6000億美元市值。

其實在現實當中，像微軟一樣的公司有很多，可成功通過變革挽救自己的卻少之又少。在過去成功經驗的影響下，經營者會形成某種固定的思維模式，即便外部環境、市場趨勢發生了變化，也很難改變他們的想法。在這種執念的影響下，企業只能一條路走到黑，在「內捲」的困局中越陷越深。

本文節錄自《內捲效應》