1.關於判斷情況的對話

這個對話主要是設法了解新上司如何看待你接手的STARS情境組合,是否包含新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組,或維持成功的要素?組織如何走到這一步?哪些軟性或硬性因素是當前情況的挑戰?你可以運用哪些資源?你們的看法可能不盡相同,但是了解上司對情況的看法非常重要。

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2.關於期望的對話

在此對話中,你的目標是理解並協調期望。你的新上司希望你在短期和中期內達成什麼目標?如何才算做到?重點在於對方如何衡量你的表現與何時評估。你也許發現上司的期望不切實際,必須設法調整。此外,如同下一章會探討的,為了確保上任初期能做出成績,最好少承諾、多做事。

3.關於資源的對話

此對話的本質是針對重要資源的協商。你需要哪些資源才能做事?你需要上司如何協助?這裡所謂的資源不限於資金或人員,例如,在調整重組的情況,你可能需要上司協助你說服同事,讓他們正視改變的必要。此處的關鍵在於讓上司意識到在不同資源的條件下你可以取得什麼樣的成績,以及其成本效益。

4.關於作風的對話

這個對話的重點在於找出你和新上司保持互動的最佳方式。他偏好哪一種形式、針對什麼事溝通?是面對面,還是語音或電子郵件?頻率為何?哪些事情要事先徵詢他的意見才能做決定,哪些情況可以由你做主?你們的作風有何不同?這如何影響你們的互動方式?

5.關於個人發展的對話

接任新職幾個月後,你就可以開始討論自己的進展與未來的發展重點。你在哪些方面表現良好?哪些方面需要改進或是改採不同做法?如果不會影響你的優先要務,有沒有你能接手的專案或是特殊任務?

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實際操作時,涉及這些主題的對話會不斷重疊、演變。你可能一次會面時提出五個問題中的幾個,或是透過一連串簡短交談處理其中一個問題。例如陳麥克是利用一次會談討論作風與期望,並擬訂了解現狀、進一步討論期望的時間表。

 

不過上述的順序是有邏輯的,你一開始對話的重心應該擺在判斷情境、期望和作風。了解更多之後,就能協調資源、重新判斷狀況或設定期望。等到你覺得關係已經夠穩固,就可以引入關於個人發展的對話。請花時間計畫每一次對話,並明確地讓上司知道,你希望每次交流能夠取得什麼成效。

 

使用表4-1來評估五種對話的進展以及接下來三十天的重點任務。如果你正在面試新職務,請使用這個表格記錄到目前為止取得的資訊,同時找出對話的重點。

 

節錄自《從新主管到頂尖主管:哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標》

  • 作者: 麥克.瓦金斯
  • 譯者: 方祖芳
  • 出版社:商業週刊  
  • 出版日期:2020/06/11
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